Como aplicar gestão da Mudança
- Kauê Bukowitz Beluzzo
- 7 de jun.
- 5 min de leitura
Quando as organizações passam por mudanças, existem grandes desafios culturais, comportamentais e de engajamento para promover a mudança. A resistência natural ao novo, a falta de clareza e o medo de perder o controle estão entre os principais obstáculos.
As metodologias mais conhecidas da gestão para reduzir essa curva da mudança são a ADKAR, 8 passos de Kotter e o modelo de Kurt Lewin.
A gestão da mudança é um processo crítico para qualquer organização que busca se adaptar, inovar ou responder a pressões externas.
Modelo de Mudança de Kurt Lewin
Kurt Lewin, considerado um dos pais da psicologia organizacional moderna, propôs um modelo simples e eficaz para o processo de mudança organizacional, composto por três fases:
Etapas:
Descongelamento (Unfreezing)Consiste em preparar a organização para a mudança, rompendo com o status quo. Isso envolve identificar a necessidade da transformação, criar consciência sobre os problemas atuais e gerar um ambiente favorável ao novo.Exemplo: Diagnóstico de baixa produtividade impulsionando a revisão de processos internos.
Mudança (Change)Nesta etapa, a mudança de fato é implementada. Pode envolver a introdução de novos sistemas, processos, estruturas ou comportamentos.Exemplo: Implantação de uma nova tecnologia ou sistema de gestão.
Recongelamento (Refreezing)Fase em que as novas práticas são institucionalizadas e consolidadas como padrão. O objetivo é evitar recaídas e garantir sustentabilidade.Exemplo: Políticas, treinamentos recorrentes e sistemas de reconhecimento alinhados ao novo comportamento.
Pontos-chave:
Envolver a liderança e a equipe desde o início.
Criar um senso de urgência para justificar a mudança.
Estabilizar os novos comportamentos por meio de reforços organizacionais.
Principais erros:
Ignorar a fase de descongelamento, levando a resistências ocultas.
Não reforçar os novos comportamentos, resultando em retorno ao estado anterior.
Os 8 Passos para a Mudança – John P. Kotter
John Kotter, professor da Harvard Business School, desenvolveu um modelo em 8 etapas que descreve como as organizações podem conduzir transformações eficazes.
Etapas:
Estabelecer um senso de urgência
Levante e comunique dados concretos (quedas de desempenho, concorrência, ameaças externas).
Promova reuniões com líderes para discutir riscos de inércia.
Compartilhe histórias reais de falhas por não mudar.
Crie “cases para mudança” com impactos tangíveis (financeiros, reputacionais, etc.).
Formar uma coalizão de liderança
Identifique líderes formais e informais com credibilidade.
Forme um comitê multifuncional com alta representatividade.
Defina papéis, responsabilidades e um cronograma de atuação da coalizão.
Reuna-se regularmente para alinhar discurso e decisões.
Desenvolver uma visão clara
Construa uma visão simples, clara e envolvente (máximo 1 parágrafo).
Alinhe a estratégia à missão e aos valores organizacionais.
Use metáforas ou analogias para tornar a visão mais compreensível.
Identifique metas de curto, médio e longo prazo alinhadas à visão (você pode inclusive usar os métodos OKR e Hoshin Kanri que detalhamos em nossos artigos).
Comunicar a visão de forma consistente
Inclua a visão em todas as reuniões, comunicações internas, treinamentos e eventos.
Use múltiplos canais: e-mails, vídeos, murais, WhatsApp, intranet etc.
Estimule líderes a falarem da visão de forma pessoal e convincente.
Seja transparente sobre dúvidas e desafios (comunicação bidirecional).
Empoderar as pessoas para agir
Identifique processos, sistemas e pessoas que estão travando a mudança.
Ofereça treinamentos, ferramentas e autonomia para a equipe.
Reveja políticas que contradizem a nova direção (ex: metas que premiam o velho modelo).
Reconheça colaboradores que adotam atitudes alinhadas à nova visão.
Gerar vitórias de curto prazo
Estabeleça metas de curto prazo (90 dias) com entregas tangíveis.
Celebre essas conquistas publicamente (reconhecimento em reuniões, comunicados).
Relacione diretamente cada vitória à visão de mudança.
Atribua o sucesso à nova abordagem e aos envolvidos.
Consolidar os ganhos e continuar a mudança
Após cada vitória, revise lições aprendidas e expanda para outras áreas.
Ajuste políticas, estruturas e sistemas para refletirem a nova realidade.
Continue a contratar, promover e reconhecer pessoas alinhadas à nova cultura.
Revise constantemente o plano de mudança com base no feedback.
Ancorar as novas abordagens na cultura
Integre a mudança nos processos de onboarding, avaliação e desenvolvimento de pessoas.
Conte histórias e cases que reforcem os comportamentos esperados.
Monitore indicadores que demonstrem consolidação da mudança.
Garanta que líderes e símbolos organizacionais estejam alinhados com a nova cultura.
Pontos-chave:
Em primeiro lugar, faça um PLANO com estas ações práticas, com responsáveis e prazos claros. (Já testemunhei inúmeros "planos de mudança" que foram apenas discutidos, pensados, mas não foram colocados no papel e assim não foram efetivos).
A comunicação da visão deve ser constante, clara e inspiradora.
As “vitórias rápidas” aumentam a confiança da equipe e ajudam a manter o ímpeto.
Principais erros:
Iniciar sem criar urgência, levando à apatia.
Falhar em reforçar a mudança culturalmente, tornando-a superficial e transitória. (as pessoas dizem "mais uma mudança/projeto que não vai pra frente"!)
Quer um livro super didático pra aplicar com sua empresa? Confira essa versão, já traduzida em português de kotter com Rathgeber:
Modelo ADKAR – Prosci
ADKAR é uma abordagem orientada para o indivíduo, uma das mais conhecidas atualmente, desenvolvida por Jeff Hiatt, fundador da Prosci. O modelo propõe que a mudança organizacional acontece quando os indivíduos passam por cinco estágios de transição.
Etapas:
Awareness (Consciência): Reconhecimento da necessidade da mudança.
Desire (Desejo): Vontade de participar e apoiar a mudança.
Knowledge (Conhecimento): Saber como mudar.
Ability (Habilidade): Capacidade de executar a mudança.
Reinforcement (Reforço): Sustentar a mudança no tempo.
Pontos-chave:
O sucesso da mudança depende da experiência de cada colaborador.
O reforço é essencial para evitar o retorno ao comportamento anterior.
Principais erros:
Negligenciar o papel do indivíduo e da comunicação no processo.
Falta de reforço após a implementação, comprometendo a sustentabilidade.
Principais Erros em Projetos de Gestão da Mudança
Mesmo com bons modelos, muitas iniciativas falham por erros recorrentes:
Falta de comunicação clara e consistente: Quando as pessoas não entendem o “porquê” da mudança, resistem ativamente ou passivamente.
Subestimar a resistência organizacional: A mudança mexe com identidades, rotinas e zonas de conforto.
Falta de apoio da liderança: A liderança precisa ser exemplo, patrocinadora e comunicadora da mudança.
Ausência de feedback e ajustes contínuos: A gestão da mudança é um processo dinâmico, que exige escuta e flexibilidade.
Não consolidar a mudança na cultura organizacional: Mudança real implica em alterar valores, símbolos, hábitos e recompensas.
Considerações Finais
A gestão da mudança não é apenas técnica, é profundamente humana. Modelos aqui apresentados fornecem estruturas valiosas, mas o sucesso depende da adaptação ao contexto, da liderança engajada e da capacidade de escutar e mobilizar pessoas. Aplicar esses modelos de forma integrada, com foco nas pessoas, aumenta significativamente as chances de sucesso em qualquer processo de transformação organizacional!
Se você quer saber mais sobre, e aplicar na prática a mudança organizacional que necessita, entre em contato conosco!
Bibliografia
Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci Learning Center.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41.
Cummings, T., & Worley, C. (2014). Organization Development and Change. Cengage Learning.
Cameron, E., & Green, M. (2019). Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools and Techniques of Organizational Change. Kogan Page.
Comments